趁热打铁，我推动了一系列“拆墙”动作：
第一，成立“品牌管理委员会”。由我牵头，林夕、刘春宇、吴永浪、云飞、波波等核心负责人都是委员。定期开会，不再分业务线汇报，而是共同审议品牌战略、产品规划、资源分配。逼着大家坐在一起，从公司整体利益思考问题。
第二，建立“资源池”机制。林夕的设计团队，不再是网批的专属，而是公司的公共资源。微商、电商、线下店，都可以根据需求“下单”，设计部按优先级统筹安排。反过来，微商在内容创作、社群运营上的成功经验，也整理成手册，向网批团队开放共享。
第三，推行“轮岗制”和“项目制”。鼓励核心骨干短期参与到其他业务线的项目中。让做微商的去了解一下网批大客户的沉稳需求，让搞网批的去体验一下微商前线打仗的刺激。在具体项目里，用“成败”作为共同的目标，而不是各自的KPI。
第四，数据彻底打通共享。钟旭牵头，把电商和微商的后台数据壁垒彻底打破。让大家能看到完整的用户旅程：一个客户可能先在网批平台浏览，又在微商公众号看内容，最后在线下店成交。数据面前，没人再敢说“我的客户如何如何”，客户是公司共同的资产。
变化是潜移默化，却又是实实在在的。波波开始主动邀请刘春宇团队，给网批代理做社群运营的培训；云飞会主动向微商团队同步供应链的最新产能和柔性生产可能性，以便他们做营销计划时更有数；林夕的设计会更主动地征询吴永浪团队关于潮流趋势的意见。
最让我欣慰的是，年底开年会的时候，以前泾渭分明的座位格局被打破了。云飞能跟刘春宇勾肩搭背地喝酒，林夕和吴永浪能头碰头地讨论明年视频的创意。那种“我们是一伙的”氛围，终于出来了。
企业内部的“墙”，往往不是有意砌的，是在各自奔跑中自然形成的。拆墙不能靠强拆，得“疏”，得创造共同的目标和利益点，让大家在合作中尝到甜头，墙自然就塌了。
老臣是宝，但需要“重新激活”。他们经验丰富，底盘稳，但容易有路径依赖。老板的责任，不是淘汰他们，而是为他们创造新场景，激发新动能，让他们宝贵的经验和新的市场变化结合起来，焕发第二春。
组织的最高境界，是“生态协同”。不是谁管着谁，而是互相需要，互相成就。电商是稳健的“躯干”，微商是灵活的“触角”，线下店是深度的“体验场”，设计、供应链、技术是共用的“基础设施”。大家各司其职，又血脉相通，这个组织才有持续的生命力。
看着这帮老兄弟在新格局下找到新位置，融成一股劲，我心里比当年赚了第一个一百万还踏实。这证明，SUDU这艘船，不仅船体更结实了，船员们的协同作战能力，也上了个大台阶。这才是未来能抗风浪的真正底气。
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