周四下午，林凡独自在办公室整理第二周调度会的材料。窗外冬日的阳光斜斜照进来，在桌面上投出清晰的窗格影子。他的手指在键盘上停留，目光却盯着那份空白的“青江大桥试点项目经验总结框架”。
刘建军上午交代了这个任务：“试点不能只埋头干，要抬头看路。你提前把经验总结的框架搭出来，明确要总结什么、怎么总结、形成什么成果。”
但林凡想的，不只是完成任务。
这三个月，他从一个被动执行的新人，开始主动思考。调度会上建设处的数据问题，财务处的审核意见，规划处的技术把关，林业局的程序坚持——每一个环节都暴露出现行工作机制的短板。而试点，本应是个修复短板的机会。
他新建了一个文档，标题是“关于优化厅内跨部门协调机制的建设——基于青江大桥试点的思考”。没有马上写，而是先画了个思维导图。
中心是“跨部门协调”，分出四个枝干：信息共享、责任划分、流程衔接、绩效评估。每个枝干再细化——信息共享要解决数据口径不一、报送不同步的问题；责任划分要避免推诿扯皮；流程衔接要减少重复劳动；绩效评估要打破“各管一段”。
画完图，林凡靠在椅背上，盯着屏幕。这个想法很大胆。按常规，他该做的只是整理试点本身的经验：怎么加快手续、怎么保障资金、怎么推进施工。但刘建军说过，“试点要形成可复制可推广的经验”。如果只停留在具体项目上，算什么“可推广”？
他需要谋划。不是小打小闹的改进，而是系统性的优化建议。
但怎么提？以什么身份提？提给谁？
林凡打开内部通讯录，光标在几个名字间移动。李想——财务处，最讲规范，也最懂风险。老赵——林业局，最重程序，也最了解基层实际。建设处王工——最烦条条框框，但也最需要高效机制。
他需要一个“联盟”。不是正式的组织，而是观点相近、能互相支持的人。
先给李想发了条微信：“李老师，关于试点资金拨付流程，有个想法想请教。现在建设处报材料、财务处审核、办公室协调，环节多、时间长。如果建立联合审核机制，三家一起审，能不能既保证规范又提高效率？”
十分钟后，李想回复：“思路可以。但联合审核涉及职责调整，需要明确规则。你们办公室牵头的话，可以研究。”
第一步成了。林凡接着给老赵打电话，这次不是谈具体项目，而是请教：“赵老师，像青江大桥这种跨部门的项目，从林业系统角度看，最希望其他部门怎么配合？有没有什么机制可以固定下来？”
老赵在电话那头笑了：“小凡，你问到我心坎上了。我们最怕的就是其他部门把程序当负担，总想‘特事特办’。如果能建立一个固定的沟通协调机制，明确各阶段需要什么手续、谁来办、什么时候办，那就好了。”
“如果办公室牵头做这个机制，您愿意参与吗？”
“当然。不过小凡，这事可不小。你要想清楚。”
挂了电话，林凡在笔记本上记下：“固定沟通协调机制——月度联席会议？信息共享平台？”
最后是建设处。他没直接找王工，而是先分析了建设处的痛点：进度压力大，协调任务重，重复报送多。如果有一个统一的进度管理平台，各部门数据实时共享，建设处就不用反复报材料，其他部门也能及时掌握情况。
这个想法更大了。涉及信息化建设，不是办公室能单独推动的。
林凡停下来，重新审视自己的谋划。从具体问题到机制建议，从机制建议到系统优化，每一步都需要更多支撑。他需要数据，需要案例，需要政策依据。
他打开内部系统，搜索近三年厅内跨部门协调的相关文件。二十多份会议纪要，十几份协调意见，还有几份不了了之的工作方案。他一份份看，发现一个规律：凡是成功的协调，都有明确的牵头部门、清晰的责任分工、定期督办机制；凡是不了了之的，要么责任不清，要么没有跟进。
数据也在说话。他调出近两年重点项目的进度数据，发现跨部门项目平均工期比单一部门项目长30%，主要耗时都在“等会签”“等意见”“等协调”上。
这些发现让他心跳加速。不是紧张，而是那种看到问题症结、找到突破方向的兴奋。
下午四点，刘建军从外面回来。林凡犹豫了一下，还是拿着初步思路去找他。
“刘处，关于试点经验总结，我有些初步想法，想跟您汇报一下。”
“说。”
林凡把思维导图打印出来，铺在桌上：“我觉得，不能只总结项目本身的经验，要总结项目背后暴露的机制问题，提出优化建议。”
刘建军看得很仔细。看完后，他抬起头：“这个思路……很有野心。但你想过没有，这些建议涉及多个处室的职责调整，推起来难度很大。”
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