“龙河宴”带回的鲜活感知与沉重现实，被赵江河迅速消化，并作为关键参数输入到“破冰”项目封闭推演的核心模型中。茶室中胡世龙的疲惫、试探、不甘与潜在的交易意愿，不再是报告上的抽象描述，而是变成了推演沙盘上必须精确赋值和动态应对的“人性变量”。
接下来的几周，战略研究室变成了一个没有硝烟却紧张程度堪比前线的“炼狱”。厚重的窗帘常年拉上，白板、投影屏幕、堆满资料的会议桌构成了主要景观。空气里弥漫着咖啡、烟草（少数人偶尔破戒）以及高强度脑力劳动后特有的沉闷气息。赵江河、周铁林、刘启明、总会计师，以及从法律、审计、技术、人力资源部门抽调的精兵强将，外加两名以“行业顾问”名义秘密聘请的顶级投行和律所专家，构成了这个与世隔绝的“大脑”。
推演围绕着“手术刀方案”的可行性，被分解成数十个相互关联又层层递进的子模块，每个模块都进行着近乎残酷的压力测试和极限假设。
模块一：资产“靶点”的极限界定与法律隔离推演。
法律团队和投行专家模拟了无数种从龙腾破产财产中“切割”出目标资产（暂定为核心厂区的调质线及相关辅助设施、部分土地、特定商标和销售合同）的路径。他们假设了龙腾债权人委员会可能的各种反应（激烈反对、有条件同意、分化瓦解），模拟了地方法院在不同压力下的裁判倾向，甚至推演了胡世龙本人及其关联方可能设置的法律障碍或反制措施。每一个方案都要经受“是否能经受住最严格司法审计和舆论拷问”的灵魂质问。白板上画满了复杂的股权结构、债权关系和信托设计图，又被一遍遍擦掉重画。结论是悲观的：完全“洁净”的、毫无法律瑕疵的隔离几乎不可能，只能追求“风险相对可控、核心权益有保障”的次优解，且必须准备高昂的法律成本和多套应急预案。
模块二：交易定价与支付结构的魔鬼细节。
财务团队在总会计师带领下，对目标资产进行了不下十种估值测算：破产清算价值、持续经营价值、协同价值、重置成本……每一个数字背后都是复杂的假设和争议。如何定价才能既让北钢不至于当“冤大头”，又能让债权人委员会和法院勉强接受，避免交易被否决？支付方式更是绞尽脑汁：多少现金？现金从哪里来（内部资金池、专项贷款、引入战投）？是否承担部分经过严格筛选和上限锁定的债务？是否设置与未来业绩挂钩的或有支付？是否涉及以北钢股票（或未来子公司股权）进行换股？每一个选项都牵一发动全身，直接影响北钢的资产负债表、现金流安全以及后续整合的主动权。
模块三：整合路径的“沼泽地”模拟。
由周铁林牵头，联合技术、生产、人力资源部门，模拟收购成功后，如何将这块“飞地”融入北钢体系。他们推演了派驻管理团队与原龙腾中高层可能发生的冲突（从理念不合到公开对抗）；推演了不同岗位员工的甄别、安置、培训方案及其可能引发的劳动纠纷甚至群体性事件；推演了设备改造升级的技术路线、时间表和资金需求；推演了将龙河生产基地的生产计划、质量控制、供应链管理与北钢总部系统对接可能遇到的技术障碍和管理摩擦。他们甚至模拟了龙河市地方政府在税收、就业、环保等方面可能提出的新要求或设置的隐形门槛。推演结果显示，整合期的管理成本、资金投入和精力消耗，很可能远超收购时的资本支出，且失败风险不容忽视。
模块四：风险矩阵与“熔断”机制设计。
这是赵江河最关注的环节。冯建军协助项目组，将推演中识别出的所有风险点——法律风险、财务风险、整合风险、市场风险、舆论风险、地方政府关系风险、胡世龙及残余势力反弹风险等——绘制成一张巨大的“风险热力图”，评估其发生概率和潜在破坏力。然后，针对每一个高风险点，设计具体的预警指标和“熔断”机制。比如，如果债权人对方案的反对票超过某个比例，启动A计划（加强沟通或调整对价）；如果关键设备改造出现无法克服的技术障碍，启动B计划（调整产品定位或寻求外包）；如果整合过程中出现大规模员工不稳定事件，启动C计划（紧急维稳甚至暂停部分整合步骤）……“熔断”机制的核心思想是：为这场高风险手术预设多条“逃生通道”和“止损点”，确保在任何环节出现不可控恶化时，北钢有能力果断抽身，将损失控制在可接受范围内，避免被拖入无底深渊。
推演的过程，充满了争论、自我否定甚至短暂的情绪低潮。有时，一个看似完美的方案，会被一个未曾考虑到的法律细节或财务假设瞬间击穿；有时，对人性过于乐观或悲观的估计，会导致整个推演方向偏离。赵江河作为总指挥，不仅要把握大方向，还要在团队陷入细节泥潭或悲观情绪时，适时地提出问题、引导思考、或者干脆叫停，让大家休息、冷静，从更高维度重新审视。
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