企业做大到一定份上，容易得一种“大企业病”，叫“部门墙”。啥意思呢？就是各个部门各占一个山头，守着自家一亩三分地，内部流程走得倍儿熟，可一到要跟别的部门协作，那就跟要翻山越岭似的，手续繁杂，效率低下。严重的时候，甚至互相拆台，内耗得厉害。
咱们SUDU，发展到2016年底，隐隐约约也有了这点苗头。公司业务形成了两大块：一块是起家的老本行，电商网批，以云飞、波波为核心，稳扎稳打，是公司的“压舱石”；另一块是后来开拓的微商新军，以刘春宇、吴永浪为先锋，灵活机动，是公司的“增长极”。这两块业务，客户群不一样，玩法不一样，考核指标也不一样。时间一长，这“墙”就慢慢砌起来了。
最明显的，是开月度经营会的时候。网批团队汇报，张口闭口“毛利率”、“库存周转率”、“大客户续约率”，数据扎实，透着一股子“家有余粮，心里不慌”的沉稳。微商团队汇报，则满嘴“流量”、“转化率”、“裂变”、“GMV”，激情四射，带着一股“快打旋风”的冲劲。两边人马坐在一个会议室里，表面上客客气气，但眼神一交汇，那味道不对：网批的觉得微商的咋咋呼呼，不踏实；微商的觉得网批的暮气沉沉，跟不上时代。
这种隔阂，体现在具体业务上，就更明显了。
比如设计部，林夕带着团队，主要精力还是放在网批的主品牌SUDU上，设计风格偏稳重、实穿。对于微商那边的SUDUHOOD子品牌，虽然也支持，但潜意识里总觉得那是“小孩闹着玩的”，设计上给的是“边角料”精力，出的款有时跟不上微商渠道追求的“快时尚”和“强视觉”需求。刘春宇没少为这事私下跟我诉苦：“汪总，林夕姐那边的设计，好是好，但不够‘炸’，在朋友圈里刷不出来啊！”
再比如供应链，云飞掌舵，一切以“稳”字当头。生产计划排得满满当当，都是基于网批大订单的预测。微商那边经常突然来个“爆款”，要求紧急加单几百件，在云飞看来，这简直就是“瞎胡闹”，严重打乱生产节奏，成本也高。为这事，刘春宇和云飞没少在协调会上顶牛。
就连波波负责的线上代理体系，和微商的代理体系，也像两条平行线，老死不相往来。资源不共享，经验不交流，甚至还有点暗中较劲的意思。
我看在眼里，急在心里。这哪儿行啊！这分明是左右手互搏，力气都耗在内部了！公司要发展，必须把这两股绳拧到一块儿，形成合力才行。不能再让它们各干各的了，得“修桥铺路”，把这堵“部门墙”给拆了！
我没急着开大会说教，那玩意没用。我琢磨着，得找个具体事儿，让两边的人先干到一起去，在干中磨合，在事上见真章。
机会很快就来了。年底规划明年春季新品，微商团队根据数据反馈，强烈要求上一批更具“国潮”元素、设计更夸张的卫衣和外套，认为这能引爆年轻市场。但网批团队基于传统客户分析，认为这类产品过于前卫，风险太大。
吵到我这，我没当裁判，而是提出了一个新方案：“这样，春宇、林夕，你们俩牵头，成立个‘春季联名款’特别项目组。不从属于任何一方，独立运作。目标就一个：搞出一个既能体现SUDU主品牌调性，又能打动微商年轻人群的‘破圈’产品来！云飞、波波，你们供应链和渠道端全力配合。要钱给钱，要人给人，但我要看到的是‘一加一大于二’的结果！”
我这招，叫“置之死地而后生”，把矛盾直接转化成合作任务。一开始，气氛那叫一个尴尬。林夕觉得春宇的数据分析“太虚”，春宇觉得林夕的设计理念“太老”。开会就跟吵架似的。
我不管，定期听汇报，只问进度，不干预细节。逼得没办法，林夕团队只好放下身段，认真去研究春宇提供的用户画像和热点数据；春宇团队也硬着头皮，去学习色彩、版型、面料这些设计基础知识。俩人甚至带着团队，一起跑到线下体验店，蹲点观察真实客户的穿搭和反馈。
吵了半个月，磨了半个月，奇迹发生了。双方终于找到了结合点：林夕从传统苏绣中汲取灵感，设计了一个既典雅又潮酷的“锦鲤”图案；春宇团队则建议用更鲜亮的色彩和Oversize版型来呈现，并策划了一个“新年跃龙门”的营销主题。供应链云飞这边，也提前介入，找到了能实现这种特殊刺绣工艺的优质厂家。
当样品出来的那一刻，所有人都眼前一亮！这衣服，既有文化底蕴，又不失街头潮流感，恰到好处。项目组的隔阂，在共同的作品面前，瞬间冰释。林夕笑着说：“没想到，你们年轻人喜欢的数据里，还真藏着宝贝。”春宇也佩服道：“夕姐，还是您功力深，这图案一上，档次立马不一样了！”
“锦鲤”系列一经推出，果然大获成功！不仅在微商渠道成为爆款，连网批渠道很多老客户也纷纷下单，认为SUDU品牌“更年轻、更有趣了”。这次合作，像一把钥匙，打开了“部门墙”上的第一道锁。
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