李乐端着堆尖的餐盘，目光在食堂里扫了一圈，看到顾邦一个人坐在角落里，便走了过去，在对面坐下。
“诶，顾总，怎么不和老孙他们一起？”李乐问。
顾邦推了推眼镜，“他们太吵。”
“你这就不对了。”李乐夹了块排骨，“白领当惯了，得和劳动人民打成一片。”
“我打不过他们。”
李乐愣了下，随即大笑，笑声在食堂里回荡，引得旁边几桌都看过来。
他倒不在意，低头扒了口饭。
“对了，顾总，上午说的融资方案，你尽快拿出详细计划。”
“嗯。”
“还有，我想找你说说，”
“什么？”
李乐吐掉嘴里骨头，“我觉得，光有方案不够，得有配套的财务策略。”
“策略？怎么说？”顾邦手上的筷子停了，盯着李乐。
“怎么说，说，我的想法是，分三个阶段。”
顾邦点点头，等着。
“第一阶段，就是现在，收购整合期。这个阶段，财务策略要追求权益优先型模式。核心目标是夯实资本基础，降低偿债压力，保障整合落地。”
李乐喝了口汤，“具体来说，就是以股权融资为主，债务融资为辅。万安和长铁精工这两家，要尽快敲定。他们进来，不光带来钱，还带来资源。万安在矿业、港口有布局，长铁在特种钢、重型机械有积累，这对咱们供应链是大利好。”
“债务方面，优先争取政策性贷款和专项贷款。利率低，期限长，虽然审批慢，但值得等。商业贷款可以做，但要控制比例，尤其短期贷款，能不要就不要。这个阶段，资产负债率可以适当高一点，但短期负债占比必须压到20%以下。”
顾邦捏起酸奶，嘬了口，“第二？”
“第二阶段，等生产线运转起来，订单上来了，进入产能扩张和订单高峰期。这时候，财务策略要转向杠杆适度型模式。”
李乐用筷子在餐盘上比划着，好像在画曲线，“核心目标是放大收益，利用财务杠杆提升投资回报率。”
“这个阶段，可以适当加大债务比例，尤其是项目贷款、贸易融资这些跟业务直接挂钩的债务。比如接了个五万吨散货船的订单，船东付30%预付款，剩下的70%，我们可以用船舶建造合同去银行做保理，或者发债。”
“但要注意债务期限匹配。就像会上说的，造船周期长，债务期限必须拉长，最好能做到五年以上。还款节奏也要跟收款节点匹配，船东付款多的月份，我们还贷就多付点；付款少的月份，就少付点。这个要跟银行一家一家谈，定制化方案。”
顾邦点头：“这个思路我赞成。但杠杆要加到什么程度？”
“资产负债率控制在60%到70%之间。”李乐说得很肯定，“不能再高。造船是强周期行业，现在看起来是低谷，但谁敢说不会有更低的低谷？杠杆是一把双刃剑，行情好的时候能放大收益，行情差的时候能要命。70%是红线，碰不得。”
“第三阶段，等行业进入下一个低谷，或者咱们要转型升级的时候，财务策略要转向稳健保守型模式。”
李乐放下筷子，身体微微前倾，“核心目标是控制风险，保障流动性，为转型预留空间。”
“这个阶段，要主动降杠杆，加快还款，降低负债率。同时，储备现金，或者配置一些流动性好的资产，比如国债、货币基金，确保在行业寒冬里有足够的棉袄。”
“转型可能需要投入新技术、新工艺，比如搞智能化改造，搞绿色船舶研发。这些都需要钱，而且短期内看不到回报。如果没有充足的现金储备，转型就是空谈。”
顾邦记完，抬起头，推了推眼镜：“小李总，您这三个阶段的策略，很系统。但有个问题，阶段之间的切换，怎么把握时机？或者说，由谁来判断该进入哪个阶段了？”
李乐笑了，“这就要靠财务部的监测体系了。如果我要你们每个月出一份资本结构健康度报告，不是简单的资产负债表、利润表，而是更深入的分析，怎么说？”
顾邦想了想，“比如，行业景气指数、新接订单量、手持订单交付周期、原材料价格波动、汇率变化、利率走势……这些宏观指标要跟踪。同时，内部指标也要监控：现金流覆盖倍数、利息保障倍数、速动比率、存货周转率、应收账款周转天数……”
“设定阈值，比如，当新接订单连续三个月环比下降，同时原材料价格涨幅超过10%，就要预警.......考虑进入保守模式......手持订单交付周期超过24个月，同时现金流充裕，就可以适度加杠杆，扩大产能.....”
李乐听完，笑道，“这个监测体系，你牵头建。数据要准，分析要深，预警要及时。财务部不能只会记账、做报表，要成为公司的预警机、导航仪。”
顾邦点点头，“没问题，这是我应该做的。”
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