第二天，常乐来到乐达汽车，和余成东讨论挖掘产能、提升效率的事情。
在不增加生产基地、不扩充产线的前提下提升产能，这并非是天方夜谭。
而是有实现的途径和可行性方式。
隔壁的岛国，日本在这方面确实是先行者。
“老板，我和几个董事讨论和研究了一下，觉得在现有情况下，只能采取精益生产方式来实现一定程度增产提效的目标。”余成东向常乐介绍他的思路：
“我们准备这几天就前往日本学习考察……”
“聘请资深的精益生产专家，来公司帮助我们优化组织架构和生产方式。”
精益生产方式是日本工业独创。
战后，日本面临“资源稀缺”和“多品种、少批量”等因素制约，提出来精益的概念。
于上世纪60年代逐步完善。
精，即少而精，不投入多余生产要素，在适当时间生产必要数量的市场急需产品；
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
其实质就是，流水作业管理方式的再优化、再升级。
通过管理层扁平化改革、零库存与柔性生产、全过程质量保证体系、减少和降低任何环节上的浪费，最终实现拉动式、准时化生产。
再通俗一点，就是没有浪费的无间断式作业。
上世纪90年代，保时捷公司亏损严重。
通过学习日本的精益化生产方式，加上发扬自身的工匠制度优势，成功赢得市场信任，实现扭亏为盈。
“怎么提升，老余，你和其他董事研究确定就行，我就一个要求。”常乐说：
“无论采取什么样的生产方式，绝对不能以压榨员工为代价。”
“乐达汽车的外部形象不错，不能舍本求末。”
“请老板放心，乐达汽车绝对不会沦落为血汗工厂。”余成东点头，接着说：
“董事会成员，又或者是中层管理人员都已经形成共识，已经体会到高薪体制下良性互动的好处。”
“无论是研发工程师还是普通装配工人，通过超出行业水准的薪资，客观上激发了他们的积极性、主动性和创造性，公司内部氛围良好。”
“那就好。另外我再和你说件事，你暂时不要对外说。”常乐面色沉定。
“老板，您说。”余成东正襟危坐。
“老余，你来乐达之前，我记得就和你提过，会在适当时机推行股权激励。”常乐说。
“老板，您之前确实和我说过。”余成东瞬间，精神为之一振，生怕漏听一个词。
“目前来看，虽然成立时间不长，但是乐达汽车应该说已经在行业内站稳脚跟，根基扎实。”常乐说：
“下一阶段的目标，应该是往高质量、高标准的方向上发展。”
“所以，我和曾总商量，可以在这个关键节点，推行股权激励，助推一把。”
余成东听到这里，脸上难以自抑地浮现笑容，不张狂，很会心。
“具体采用什么方式，还需要研究。我的设想是可以充分借鉴菊厂的先进经验，通过虚拟股权激励的方式来进一步激发员工积极性。”常乐说：
“老余，我和你交个底，母公司可以最大程度放权，也就是保留30%的股权和一票否决权，其余70%由乐达汽车工会委员会代为持有，实现大范围持股和分红。”
“啊？老板！”余成东彻底惊了，他完全没有想到，老板和母公司的力度这么大。
“老板，菊厂这样的股权结构和股权激励方式是有历史前提条件的，一定程度是迫于无奈。”
“无论是迫于无奈，还是主动决策，在客观上效果就是很好，不是吗？”常乐说。
“老板，母公司不想让乐达汽车上市？”余成东小心翼翼地问
“呵呵，这个可以很明确地告诉你，乐达汽车不会上市。伟大的公司往往都不是上市公司，我希望乐达汽车能成为一家伟大的公司。”常乐笑着说。
“老板，我顿时觉得压力很大。”余成东坦诚说道。
“这是自然，不过有压力就有动力，有动力才能聚力，凝心聚力才能铸就伟大。我相信你可以的，10亿先生?”常乐调侃道。
“老板，你就别说这个外号了。我菊厂的以前同事现在都不叫我名字了。”余成东尴尬道。
“那你有没有信心？”
“有！老板，我肯定有信心，如果能够带领乐达汽车成就伟大，我也算是青史留名了，我会全力以赴。”余成东认真说道。
“好！我和曾总都认为你可以。至于指定激励方式，不急于一时。”常乐说道：
“你和董事们好好商量一下，可以借助母公司的力量。”
“在搞技术研发上，乐达汽车确实有一批人很强，但是在玩钱的问题上，乐达投资的员工更精明。”
“好！老板，放心，我会和曾总对接好。”
4月中旬，常乐接到朱刚同学的电话。
毕业之后，宿舍几个人没有断了联系，经常在“阳光开朗大男孩”群里交流。
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