第五，确定好问题，便是引导同事寻求自己的解决方法和规划。务必记得这个方法一定要是业务同事主动提出的方案，并且与你达成的共识方案，如果与管理者的方案向左，也不能急于否认，否则会导致业务同事不由自主地产生抵触心理，即使不抵触也会产生不需要自己负责任的心理，那样事情的处理结果将会是：你看看按你说的方法做也没有成功啊，直接影响对你的管理能力质疑，反倒自己不需要承担任何责任，因为什么都是按你说的做的。所以共识很重要，主动性也很重要。即使意见相反，也要循序渐进地引导同事将你的想法说出来。我们要做的就是支持，支持还是支持。这个问题大家可能都会遇到，比如有些同事遇到问题，他们第一个想到的就是给你要资源，可是你手里的资源又很有限，这种情况是无法达成共识的，怎么办？一定要记得，并且给业务同事灌输一个理念，那就是你就是他最大的资源，随时可以咨询，协助。因为作为管理者一定要搞清楚，真的就投入资源这一条路吗？基本的客情服务做的如何？数据的传达是否有问题？遇到客户反馈的临床事情业务同事处理能力如何？即使投入资源是不是真是客户真正需要的。但不能纠缠在这个上面，因为你本次辅导的目标是为了提升业务员个人的某一方面的能力的，而不是解决临床的某一个问题的。强化自己下属能力要比解决一个具体的问题带来的效果强百倍。
最后，就是确认好反馈计划，遇到好的表现可以鼓励并加强，甚至邀请下次例会时给与展示，遇到需要改变的步骤，短的时间内要重新开始辅导并观察。这个相当于最后的缔结，一定要SMART，明确且可执行。
将一个队伍打造成一个遇事可以自己解决，独当一面的队伍，对于一个管理者来讲，是必须具备的基本素质！
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