春运开始后，迎来的第二个考验便是来自铁路系统内部的检查。这一波又一波的检查犹如连续不断的“冲击波”，又如密集的“连续轰炸”，让人应接不暇，难以计数。
这些检查涵盖了各个层面，包括北京总部的、集团公司的、特派员办事处的和地区办事处的等等。不仅有各级领导层面的，更有各级机关部门的。领导层面有正职还有副职，副职中有分管业务的副总和分管安全的副总，还有党委分管宣传的副书记和工会主席等等。集团公司十来个领导，几乎都要到车站这个春运主战场检查一番，甚至不止一番检查。
他们有的侧重检查安全，有的侧重检查服务质量，有的侧重检查设备设施状态，有的侧重检查运输组织情况，有的侧重检查干部作风，有的则侧重于了解职工思想动态和旅客投诉情况。他们通过各种方式对车站春运工作进行全面深入的检查监督，并提出改进意见建议。
集中的“冲击波”检查之后，就是日常检查了，主要是春运工作组的检查，工作组成员就进驻在单位，每天参加车站的会议，听取车站的工作汇报，巡查一些岗位，查找工作中的毛病，指导车站整改。这些检查虽然不像“冲击波”那样轰轰烈烈，但也给车站带来了不小的压力。
这次春运，在曹清连的主导下，车站的服务工作又推出了几项新举措：一是将各个车次的余票信息对外公开，在售票厅电子屏和车站互联网主页上适时公布，让旅客们掌握票额信息。这一措施使得购票者可以提前了解各车次的余票情况，从而更好地规划行程，提高购票效率。同时，也能避免因信息不透明导致的盲目排队和浪费时间。
二是开通了电话订票业务，和移动公司合作，设置一个固定电话号码，并向社会公布，使旅客通过打电话就可预定车票，不用再往车站跑。这样一来，旅客无需亲自前往车站购票，可以通过电话轻松预订车票，节省了时间和精力。此外，电话订票系统还提供了便捷的查询功能，方便旅客随时了解车次和车票信息。
三是与长途汽车运输公司合作，签订战略合作协议，明确了在非常情况下共享资源、协同动作等方面的合作内容，互相在对方售票厅开设售票窗口，允许对方在本单位售卖车票。这些举措不仅避免了旅客的无序排队和浪费时间，还减少了车站旅客的拥挤现象，有效满足了旅客快速出行的需求。此外，这种合作模式还促进了不同交通运输方式之间的协调发展，提升了综合交通运输体系的服务水平。
这些举措的实施取得了显着成效，受到了广大旅客和社会各界的普遍好评。与公路交通部门的合作更是被誉为是“冤家变亲家”的联姻，充分体现了铁路部门积极探索创新服务理念的决心和努力。
车站的这些做法，不仅在当地引起了轰动，甚至在全国范围内也是首次出现，具有开创先河的意义。这些举措完全符合国家的政策导向，也符合未来发展的需求。在各级领导的视察工作中，他们对车站的创新实践给予了高度评价，并表示这种做法值得其他地区借鉴学习。
在一次重要的视察活动中，交通部的主要领导来到了汽车站。当他看到汽车站与火车站之间紧密而高效的合作成果后，不禁发出了由衷的赞叹：“这就是大交通协同作战、合理统筹的必然趋势，值得向全国范围推广！”
然而，在交通运输系统内部，存在着一个深层次的问题。铁路部门长期以来形成了相对独立的体系，与交通运输部所管辖的公路运输之间缺乏有效的沟通和协作。多年来，双方只注重竞争，忽视了协作的重要性。这种情况导致了资源浪费、效率低下等一系列问题，严重影响了整个交通运输行业的可持续发展。
春运开始的第二天，集团公司分管领导邬良在一帮人的陪同下，来到车站检查指导春运工作，曹清连和党委书记文绍杰全程陪同。
在会议室里，曹清连首先向邬良全面汇报了春运工作整体情况，随后重点汇报了车站今年推出的一些新举措。接着，他陪同邬良来到车站广场、候车大厅、售票大厅等地方，现场查看这些措施取得的实际效果。
然而，检查之后，曹清连没有等来期待中的表扬和肯定，却听到了邬良严肃的声音：“曹站长啊，你说你们采取的措施很受旅客欢迎，可鄂怎么觉得不合适呢！”
“邬总，您说有哪些不合适的，我们立即整改。”曹清连的态度非常端正。
接着，邬良对于公开余票信息和与汽车站在售票厅互设售票窗口提出了异议。
邬良说：“火车的剩余票额历来都是我们自己掌握的信息，你们现在对外公布给旅客，那我们不就失去了主动权了吗？”
邬良皱着眉头，语气带着不满，看来，邬良还是按老观念把铁路资源看成了一种权力，而不是考虑如何方便旅客。
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