当林初夏带着那份精心准备的《前期研发合作建议书》再次走进“未知构筑”那间充满未来感的办公室时，她明显感觉到气氛的不同。肖朗和吴穹坐在长桌一端，旁边还多了一位气质精干、眼神锐利的中年女性——投资方“创境资本”派驻项目的负责人，沈蓉。
没有客套，直接进入正题。林初夏详细阐述了华建的“研发合作”思路：为期六个月，目标构建一个集成智能玻璃幕墙与基础可变结构的1:1功能原型单元，预算框定在X百万，华建投入核心团队负责物理建造与多供应商集成管理，“未知构筑”负责设计深化与数字内容接口定义，创境资本提供资金并监督里程碑。
“林总，你们的方案很……理性。”沈蓉率先开口，手指轻轻敲击着桌面上的建议书，“但恕我直言，我们投资这个项目，看中的是它整体颠覆性的前景和快速落地的可能性。花半年时间，几百万资金，只做一个小单元原型，进度是否太慢？我们更希望看到一个有实力的总包方，能拿出一个全面的、有信心的整体实施方案和时间表。”
肖朗则从设计角度提出质疑：“螺旋式协同的核心，是在不断试错和迭代中推进整体设计。如果我们只聚焦于一个小单元，固然风险可控，但单元与整体其他部分的联动逻辑、系统架构的全局优化可能会被割裂。我们担心这会变成一场‘精致的实验’，而不是通向最终建筑的坚实一步。”
压力再次袭来。投资方要速度、要规模；设计方要整体性、要系统性迭代。华建的“安全方案”似乎与他们的“激进诉求”存在错位。
林初夏没有退缩，她调整了一下呼吸，迎向沈蓉的目光：“沈总，我理解您对速度和规模的要求。但请问，如果现在有一家施工方承诺以常规速度和预算承接整个项目，您和肖总、吴总，敢签这个字吗？”
沈蓉微微一怔。
林初夏继续道：“正是因为项目具有颠覆性，技术路径存在大量未知，常规的‘总包-分包’模式才不适用。盲目的全面铺开，一旦某个核心技术卡壳，可能导致全局延误和巨大浪费，风险反而更高。我们提出的‘原型先行’，恰恰是为了降低整体风险，加速最终落地。”
她转向肖朗和吴穹：“肖总，吴总，关于整体性，我完全同意。所以我们建议的原型单元，不是孤立的。它会承载未来整体建筑中最核心的‘智能表皮-可变空间-数字交互’集成逻辑。我们会在原型开发过程中，与你们紧密协作，同步进行整体系统架构的虚拟仿真和接口标准定义。原型成功，意味着核心技术和协同模式通过了现实检验，为整体快速推进扫清了最大的障碍。这好比造飞机，先造一个验证机，测试最关键的飞控系统和发动机，而不是把所有零件一次性组装起来再试飞。”
她用了一个对方能理解的比喻。肖朗和吴穹交换了一下眼神，若有所思。
林初夏趁热打铁，展示了建议书附件中的详细计划：如何将原型开发分为“技术可行性验证”、“集成稳定性测试”、“快速复制模拟”三个阶段；每个阶段的里程碑、交付物、决策点（Go/No-Go）；以及如何将原型阶段形成的“技术标准包”和“协同工作手册”直接应用于后续整体建设。
“我们赌的，不是一个小单元的成功，”林初夏总结道，“而是通过这个小单元，我们三方能够共同走通一条可复制、可扩展、风险可控的创新建造路径。这条路径的价值，远远超过一个原型本身。它将是未来这个项目，乃至同类项目，最宝贵的资产。”
她的话，将讨论从“做多少、做多快”，提升到了“如何科学地做、如何积累可复用的能力”层面。这触动了沈蓉作为投资人的深层诉求——她不仅要一个成功的建筑，更要一套能够持续创造价值的“创新方法论”。
沈蓉的表情缓和了许多：“林总，你让我想起了我以前投科技初创公司的时候。确实，有时候慢就是快。如果你的团队真能在半年内，把这个原型做透，把路蹚明白，并且证明其可扩展性，那么后续的整体建设，我们可以考虑采用更灵活、更有激励性的合作模式，甚至不排除成立专项项目公司。”
肖朗也点了点头：“如果原型能解决核心的软硬件集成难题，并验证我们的空间变形逻辑，那么后续的扩初设计和施工图设计效率会大大提高。这或许……确实比一开始就面对一个巨大而模糊的整体要更可行。”
吴穹则更直接：“我们需要看到你们团队的真实能力。这个原型，就是你们的‘入学考试’。题目我们出（设计意图），考场我们提供（部分资金和场地支持），但解题过程和答案，得你们自己来。如果我们满意，后续的故事，可以一起写。”
谈判的天平开始倾斜。华建提出的“研发合作”模式，以其理性、可控和聚焦能力建设的特质，逐渐赢得了对方的认同。接下来的讨论，转向了更具体的细节：原型单元的选址（最终商定在“未知构筑”工作室旁的一个旧厂房改造空间）、预算的详细构成、知识产权归属、决策机制、以及最重要的——如何量化“成功”。
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