他成立管理公司，固然是为了下一步的发展做准备。
同样也是为自己直接插手工程施工管理创造条件。
他作为集团公司老总，去插手华禹第一，第二建设集团公司和淮海工程总公司的施工管理工作，自然没有问题。
可是，一旦插手多了，会造成管理上的混乱。
不利于公司的长期发展。
但是，成立项目管理公司，以甲方的身份去参与工程管理，就没有这个顾虑了。
说白了，余庆阳在工地上待的时间太长了，习惯了工地上的那种生活节奏。
让他每天坐在办公室里看文件，签字，四处开会，他是真不习惯。
习惯是一个可怕的东西。
第二天，余庆阳拿着规划方案来到索菲亚大酒店。
工地精细化管理研讨会还在进行中。
研讨会已经持续了一个多星期，还会持续更长的时间。
工地精细化管理是一个庞大复杂的管理标准。
涉及到工地的方方面面。
一个星期，也仅仅是整理出来工地临时设施建设标准。
后面还有更加细致复杂的，涉及到工程施工每一个分部分项的管理标准。
工程资料管理标准。
原材料出入库管理标准。
脚手架搭设管理标准。
钢筋绑扎管理标准。
模板支护管理标准。
混凝土浇筑，砌体砌筑等等分项管理标准。
第一套工地临时设施管理标准被采纳后，极大的激发了大家的积极性。
余庆阳赶到会场的时候，大家已经开始了新一天的讨论。
会场里气氛非常热烈，大家分成好几个小组，分开讨论。
为了一个标准，这些平均年龄在六十岁的专家们，吵的脸红脖子粗。
没办法，现行的国家标准不完善，好多都是地方性法规。
一个地方一个标准。
德国，英国的标准是很先进，可是有些并不符合国情。
并不能生搬硬套。
所以，亚特伍德·马库斯，霍尔·福特的经验，只能作为参考。
而且，说实话，单轮施工经验，在场的这些中国专家，每一位都可以完爆他们。
英国，德国施工管理是很先进，可是两个国家又有多少工程？
分到他们身上，他们亲自参与施工的工程又能有多少？
他们的经验，更多是来自于书本，来自于他们国家对工程的法律上。
而中国的专家则不一样，在场的这些专家，谁要是没干过三四十个工程，都不好意思来参加这个研讨会。
而且这种差距，在未来会越来越大。
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